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15. Nov 2018

Drei Faktoren für den Erfolg

Oder: Worauf es bei neuen Führungskräften wirklich ankommt

 

Bisher findet man keine großen Überraschungen in deutschen Führungsetagen. Angepasste Anzugträger in leitenden Positionen. Ab und zu eine Frau – aber nicht zu viele. „Gute“ und stromlinienförmig begradigte Lebensläufe, Beständigkeit und Leistungsbereitschaft sind noch immer die klassischen Auswahlkriterien für Führungskräfte. Das verschafft den Unternehmen aus ihrer Sicht Konstanz, Zuverlässigkeit und vermeintliche Risikofreiheit.

Aber ist die Normierung das, was wir heute in den Unternehmen brauchen? In Zeiten von Digitalisierung und Agilität, zunehmender Geschwindigkeit, Anpassungen der Geschäftsstrategie an fundamentale Veränderungen und Disruption von Geschäftsmodellen sind andere Skills und Kompetenzen vonnöten als die bisherigen.

Warum sind echte Talente, Querdenker, Risikofreudige, Branchen- und Fachfremde, Quereinsteiger, Freaks und Genies nicht gewollt in Führungsetagen? Und das, obwohl Experten sich einig sind: Wer im Wettbewerb überleben, innovativ und agil sein will, benötigt eine große Portion dieser „schrägen“ Typen in den Führungsreihen.

Die Welt ist voll von Beispielen, wie Branchenfremde sie verändert haben: Jack Ma, Englischlehrer, und die Alibaba-Group oder ein studierter Philosoph im Bergischen, der das Familienunternehmen für Werkzeuge zum Weltmarktführer ausgebaut hat. Wegweisende Impulse können aus so mancher Richtung kommen. 

Out-of-the-Box-Denken erwünscht
Die weitgehend noch traditionellen Suchstrukturen in den Unternehmen bei HR führen zu eben dieser Realität, wie wir sie heute sehen. Oft werden sogar die gleichen Texte in die Personalanzeige kopiert, die schon beim letzten Einkaufsleiter zumindest für einige Jahre funktioniert haben. Okay, ich gebe es zu, es gibt Änderungen: aus „Wir wollen“ ist schon ein „Wir bieten“ geworden. Ein Zugeständnis an die Anspruchshaltung. Doch wie wäre es mit neuen Wegen? Abseits vom Geradeaus-Denken, ein Out-of-the-Box-Denken, eine Abkehr von traditionellen Suchmustern und Auswahlkriterien. Wie wäre es, gerade branchenfremd zu suchen oder herauszupicken – jemanden, der zuvor keine vergleichbare Position innehatte?

Wir sehen es bei unseren Kunden leider viel zu oft, dass Absagen wegen fehlender Branchen- und Berufserfahrung oder sogar wegen fehlender Regionalität ausgesprochen wurden – verschenkte Chancen. Und Kandidaten, die innerhalb von sieben Jahren dreimal den Arbeitgeber gewechselt haben, werden automatisch ausgesiebt. Ohne jemals ein persönliches Gespräch mit ihnen geführt zu haben. Sind also unsere herkömmlichen „industriellen“ Auswahlkriterien noch die richtigen? Worauf kommt es wirklich an beim Recruiting von Führungskräften? 

Fähigkeiten, Persönlichkeit, Interessen
Aus meiner Erfahrung, basierend auf unzähligen Suchmandaten für Führungskräfte, kann ich sagen: Es kommt bei der Kandidatenauswahl auf drei wesentliche Dinge an, nämlich Fähigkeiten, Persönlichkeit und Interessen.

  • Fähigkeiten: Statt relevanter Berufserfahrung sind die relevanten Fähigkeiten ausschlaggebend. Muss ein Vertriebschef zwingend die Produkte und den spezifischen Markt kennen? Oder reicht es vollkommen, wenn er sich in ganz anderen Branchen bewährt hat und einen neuen Blick, einen neuen Ansatz, neuen Schwung mitbringt und vor allem verlässliche und vertrauensvolle Beziehungen zu Menschen aufbauen kann?
  • Persönlichkeit: Nicht durch Bewerbungsunterlagen, sondern nur durch ein persönliches Gespräch kann man eine Einschätzung über die Persönlichkeit erhalten. Vieles läuft über nonverbale Kommunikation. Bereichert derjenige das Team, könnte das Individuum zur Unternehmenskultur passen ...?
  • Interessen: Ist die steile Karriere das einzige, was interessiert? Oder spielt jemand Schlagzeug in einer Rockband, kann also einen Rhythmus vorgeben sowie mit Taktgefühl agieren? Interessen folgen Neigungen – und Neigungen führen wiederum zu Fähigkeiten.

Aus der Praxis
Ich hatte in meinem letzten Beitrag zwei Beispiele für den erfolgreichen Einsatz von Branchenfremden versprochen, doch in diesem Beitrag soll – der Länge geschuldet – ein Beispiel reichen:

Unser Kunde – ein mittelständisches, produzierendes Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau suchte unlängst einen neuen Geschäftsführer. Der/die Kandidat/-in sollte über Berufserfahrungen aus der Branche verfügen, mehrere Jahre erfolgreich als Geschäftsführer tätig gewesen sein, ausgeprägte Vertriebserfahrung und entsprechend fundierte Erfahrung in der Führung und dem Aufbau von internationalen Vertriebsteams mitbringen.

Nach intensiven Gesprächen mit unserem Kunden haben wir das Anforderungsprofil fundamental überabeitet. Wir haben die Erfolgsfaktoren für diese Position anhand der drei Kriterien Fähigkeiten, Persönlichkeit und Interessen definiert. Das klingt vielleicht banal – war aber wirklich intensive Arbeit. Sie war jedoch elementar und hat die Suche und Identifikation von passenden Kandidaten erheblich vereinfacht.

Der Kandidat, der am Ende den Job bekommen hat, wäre auf Basis der ursprünglichen Anforderungen noch nicht einmal in die engere Wahl gekommen.

Der 39jährige lebt als Deutscher in Jakarta, war nie zuvor als Geschäftsführer tätig, ist kein Branchenkenner und war als Selbstständiger mit seinem Geschäftsmodell gescheitert.

Doch heute ist er ein Gewinn für den Unternehmer. Er hat viele neue Impulse gesetzt, u.a. weil er kein Branchenkenner war. Frei nach dem Motto: Alle sagen: „Das geht nicht!“ Dann kam einer, der wusste das nicht und hat‘s einfach gemacht …

Durch seine Selbstständigkeit in Jakarta hat er einen lebendigen Unternehmergeist entwickelt, denkt und handelt entsprechend unternehmerisch. Das Scheitern mit seiner Firma hatte ihn gelehrt, was Krisenmanagement bedeutet und wie wichtig es ist, Ruhe und Besonnenheit zu wahren. Resilienz und Demut sind ebenfalls ausgeprägte Stärken, die für den Job eines Geschäftsführers essentiell sind. Aber auch Mut und die Bereitschaft, überschaubare Risiken einzugehen und echte Verantwortung zu übernehmen. Die (Welt-)Offenheit und unstillbare Neugierde führten dazu, dass er sich schließlich rasch in das Geschäftsmodell einarbeiten konnte und effizient verstand, worauf es wirklich ankommt: Schnell die kritischen Erfolgsfaktoren der Branche erfassen und das Unternehmen entsprechend ausrichten. Zudem hat er starkes Interesse an Menschen und Kulturen.

Das Beispiel trifft sicher nicht generell auf alle Neubesetzungen zu. Es geht mir vielmehr darum zu zeigen, dass wir unseren Blick weiten sollten. Die klassischen Anforderungen einmal in Frage stellen, querdenken und den absolut entscheidenden Erfolgsfaktor finden. Vor allem, wenn wir nicht aus dem Vollen schöpfen können.

Haben Sie Ähnliches auch schon einmal erlebt? Oder kennen Sie Beispiele wo gerade der klassische Weg gar nicht wertschöpfend eingezahlt hat?

Ich freue mich, von Euch/Ihnen zu hören und zu lesen.

Eure/Ihre Yurda Burghardt


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