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15. Jan 2019

Der CEO als "Feel Good Manager"

Oder: Wie ich ungewollte Fluktuation vermeiden und gute Mitarbeiter dauerhaft binden kann.

 

Wenn Talente der Rohstoff der Zukunft sind, dann müssen Unternehmen ihre größte Energie darauf verwenden, Talente anzulocken, sie zu engagieren und sie dauerhaft zu halten. Insbesondere wenn „Talent“ die knappe Ressource der Zukunft ist.

Engagierte und kreative Mitarbeiter sind überall gefragt – aber nicht leicht zu finden. Im „War for Talents“ ist der Blick vieler Unternehmen stark nach außen gerichtet. Sie möchten als attraktive Arbeitgebermarke wahrgenommen und interessant für Externe sein.  Zwar ist das essenziell, aber nur die eine Seite der Medaille. Meine Beobachtung ist, dass vor lauter Suche nach externen Talenten die vorhandenen, eigenen Mitarbeiter in Vergessenheit geraten. Unternehmen, die jahrelang eine verschwindend geringe Fluktuation vorweisen konnten, bemerken plötzlich, dass sie immer häufiger ungewollte Verluste von Mitarbeitern hinnehmen müssen. 

In Zeiten des Fachkräftemangels sind Unternehmen daher gut beraten, den Blick wieder stärker nach innen zu richten.  Der jüngste Trend geht dahin, nach US-amerikanischem Vorbild für den Wohlfühlfaktor zu sorgen und Arbeitsumgebungen so angenehm wie möglich zu gestalten. Das Ganze dann in Form eines neuen Berufsbildes – dem „Head of People and Culture“. Dahinter steckt der löbliche Ansatz, sich verstärkt um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu kümmern und ihnen dabei Einiges zu bieten. Oftmals wird diese Position von jungen und charismatischen Mitarbeitern ausgeübt. Im Personal-Bereich sind sie weit oben angesiedelt oder aber berichten direkt als Stabfunktion an die Geschäftsführung oder den Vorstand. Sie organisieren Team-Events und stärken den Team-Gedanken – alles im Sinne der Mitarbeitenden.

Kernaufgabe ist die „aktive Umsetzung der Unternehmenskultur“. Doch was genau bedeutet dieser Terminus eigentlich? Und wie soll ein Frischling im Unternehmen vom ersten Tag an wissen, was die Unternehmenskultur ausmacht? Die Lösung kann sicher nicht sein, in die Leitlinien des Unternehmens zu schauen und die Kollegen anzuhalten, das Niedergeschriebene umzusetzen. Es dauert, die Unternehmenskultur zu verstehen. Insbesondere, wenn es sich um große, internationale Organisationen handelt. Und was, wenn die Geschäftsführung oder der Vorstand zwar alle kulturellen Aspekte schön haben aufschreiben lassen, selbst aber gar nicht danach handeln? Wäre es nicht besser, Kultur von oben vorzuleben? Machen wir es konkreter, ich berichte aus gelebtem Alltag: Die Ingenieure eines großen Unternehmens kommen vor lauter Meetings, Rapporten und Berichten kaum zu ihrer originären Kernaufgabe, der Ingenieursleistung: neue Ideen, Methoden und Produkte zu entwickeln, zu testen und zu initiieren. Statt 75 Prozent der Anwesenheitspflicht-Meetings ersatzlos zu streichen, gibt es mehrtätige Workshops zur Meeting-Kultur im Fünf-Sterne-Hotel. Es werden agile Vorgehensweisen erarbeitet, Dos und Don’ts festgelegt und am besten gleich noch Tischaufsteller mit Regeln für die Besprechungsräume gescribbelt. Die stille Hoffnung: schneller sein und pro Meeting rund 12 Mal 15 Minuten sparen. Macht drei Mann- oder Frau-Stunden. Doch was passiert im echten Leben? Geschäftsführung oder Vorstand kommen noch immer zu spät, lassen Themen wiederholen, die sie verpasst haben, stoßen Beschlüsse um, unterbrechen und hören bei wichtigen Aspekten nicht zu, weil genau das Telefonat jetzt wichtiger ist …

Sie wissen bestimmt, worauf ich hinaus möchte. Was soll der Head of People and Culture da machen? Unternehmenskultur bedeutet so viel mehr als ein Büro-Kicker-Turnier und ein Feierabend-Bier.

Ich plädiere dafür: Machen Sie eine der TOP-Personen in der Organisation zum Head of People and Culture. Die Geschäftsführung, der Vorstand und die Bereichsleitungen müssen die Kultur vorleben. Und dann setzen Sie jemanden ein, der für die Umsetzung sorgt. Nur dann ergibt es Sinn, einen Head of People and Culture einzustellen. Geben Sie Ihren Ingenieuren und Spezialisten, Ihren Experten und Talenten die Möglichkeit, der einst ausformulierten Stellenausschreibung gerecht zu werden. Lassen Sie heterogene Teams zu, die neue Ansätze und Lösungen finden. Sorgen Sie für eine sinnstiftende und wertschätzende Unternehmenskultur, Entscheidungsspielräume und dann für individuelle Arbeitskonzepte. Um eine Kultur der Wertschätzung unternehmensweit zu etablieren, braucht es gut sichtbare Maßnahmen. Wie beispielsweise Anerkennungsrunden zu Beginn jedes Meetings. Jeder Fortschritt des Unternehmens in diese Richtung wird mit einer erhöhten Motivation und einer engeren Bindung der Mitarbeiter belohnt werden. Übrigens, eine weltweite Studie von Office Vibe zum Thema Mitarbeiter-Engagement zeigt: Unternehmen mit etablierten Programmen für die Mitarbeiter-Wertschätzung haben eine um gut 30 Prozent geringere Fluktuation.

So halten Sie im „War for Talents“ die Talente und finden neue. Die gesamte Arbeit muss stimmen – dann funktionieren auch die Wellness-Angebote und Team-Events. Nicht umgekehrt.

Ich freue mich, von Euch/Ihnen zu hören und zu lesen.

Eure/Ihre Yurda Burghardt


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